英菲尼迪要销量还是要品牌?

去年8月中日*争端引发了日系车危机,英菲尼迪也没能幸免于难,如今销量正在恢复之中,1-6月为6043辆,在中国市场豪华车品牌中名列第10.但英菲尼迪在中国的野心并未因此受挫,戴雷博士掌管英菲尼迪中国业务后,开始重整旗鼓,进一步明确了英菲尼迪在中国的“长期规划”.这位来自华晨宝马的德国人一直念念不忘德国豪华车品牌,把目前遥遥领先的奔驰、宝马、奥迪作为英菲尼迪追赶的直接对象,要在2020年使英菲尼迪成为中国市场上德系品牌之后的“第四大豪华车品牌”.

坐10望4,这将是一个漫长而艰辛的征程.且不说挡在前面的捷豹、保时捷、凯迪拉克、沃尔沃、雷克萨斯和路虎等对手,都怀有类似的抱负或更大的野心,绝不会让你轻松超越,就是企业内部也有着多种严峻挑战.这些挑战归根结底就是要解决一大问题——如何处理好销量与品牌的关系.说白了,特别是对英菲尼迪这样年轻的豪华品牌来说,“品牌第一、销量第二”应该是必然选择,而要在中国真正树立起良好的品牌形象、提升品牌溢价,起码要10年时间,需要大笔的人财物力投入,定位精准,还要循序渐进、精耕细作、慢火细熬,但要在这样一个既迅速增长而又竞争激烈、变化无常的市场上,完成销量又往往是军令如山、刻不容缓,催人急功近利、不择手段,结果会坏了品牌那锅汤,最终拖累销量和溢价的进一步提升.

戴雷说要使英菲尼迪的年销量“在5年内达到10万辆”,又说“我们的目标不是未来十年内销量超过这三个德系品牌,而是让我们的品牌形象达到相同的水平”,正反映了销量与品牌二者关系的难度和纠结.

以戴雷的能力,在宝马在华品牌形象改善和销量猛增过程中积累起来的经验和教训,特别是他作为极少数能熟练听读中文媒体、与中国人随意直接对话的跨国公司外籍高管之一所具有的独特优势,要在变幻莫测的中国市场上把握好二者的平衡,该有足够底气.但戴雷不是大老板,上有英菲尼迪全球总部那些对中国市场至多是一知半解的人指手画脚,旁有中方合作伙伴基于自身利益提出的各种特殊诉求,本来是相对简单的品牌与销量的关系,就很可能变成二者关系与不靠谱的总部指令和合作伙伴“无理”要求之间微妙的平衡关系,要拿捏好分寸难度极大.

我曾在《英菲尼迪国产的三大挑战》和《豪华车国产别成了鸡肋》两篇文章中对英菲尼迪、ds等在品牌形象尚未树立起来的情况下,就急于国产的做法提出了质疑.现在的情况是,国产已经是箭在弦上不得不发,戴雷也只好被赶鸭子上架.

除了我曾谈论过的“豪华车国产化魔咒”、产品的本土适应性和营销服务组织构架这三大挑战外,戴雷还必须应对国产英菲尼迪与日产品牌车型混线生产可能带来的品牌“下拉”效应.一个不容忽视的情况是,英菲尼迪将在东风日产在襄阳的新工厂与日产车型共线生产,而东风日产在国产化方面的口碑较差.业界一直传说东风日产对国产整车和零部件标准做了系统性打折,所以,虽然在精益生产管理方面不如丰田和本田,产品在国产日系车中价格最低,且降价最狠,东风日产的利润率却属行业最高,也就不奇怪了；而网上不少用户对国产日产车的抱怨虽五花八门,但大都被指与“偷工减料”有关,在车讯网的“拆车坊”车型品质评比中,日产车型的综合得分排名在外资品牌国产车中属最低之列,也成了佐证.面对这类质疑,东风日产也没有给出过正式的、有说服力的回应.

英菲尼迪是豪华品牌,与作为中档品牌的日产车混在一起生产本来就容易被质疑,如果日产车本身的零部件采购和组装已经被严重质疑,那对英菲尼迪来说会是非常不妙的.所以,如何在研发、零部件采购、生产和营销全价值链上尽可能与日产品牌实现切割,尽可能去日产化,将是英菲尼迪面临的一大挑战.当然,这不只是对戴雷的挑战,也是对日产、英菲尼迪全球和东风日产的挑战,需要所有利益相关方达成高度共识.

奥迪与大众的关系处理得不错,是其在中国和全球市场上获得成功的一个必要条件.雷克萨斯在美国获得的成功,是另一个案例.8年前,丰田副社长稻叶对我说的一段话很值得玩味:“雷克萨斯在美国刚刚创建的时候,有很多人不知道这是丰田的一个品牌.不过现在大家都知道雷克萨斯是丰田的品牌.在市场上,作为顾客的接受方式,即使是同一家公司的产品,在服务方式,产品的特色等方面都有所不同,这是一种很好的形式.丰田没有必要强调雷克萨斯是丰田的产品,也没必要隐藏这个事实.”但在中国,雷克萨斯与丰田的关系则显得“过于紧密”.英菲尼迪可以从奥迪和雷克萨斯身上学到不少经验和教训.

从现在的情况看,英菲尼迪中国事业部虽然名义上是日产中国的一个部门,但直接向英菲尼迪全球总部汇报,显然比雷克萨斯与丰田的关系要强；英菲尼迪事业部总经理戴雷是德国人,英菲尼迪全球总部15个高管分别来自12个国家,都表明英菲尼迪要将自己打造成一个国际豪华品牌的意志.在此方面,这是一个不错的起点.但要实现英菲尼迪在中国的既定目标,还有很长的路要走,好在戴雷还很年轻,只有40岁.