东风商用车技术中心10年“三重境界”

纵向来看东风商用车技术中心10年来发生巨大变化,可以分为三重境界:第一重境界是以d310项目为代表,引进日产研发管理理念和方法,建立起系统的项目管理模式；第二重境界是以d530为代表,完善和固化项目管理流程,形成东风特色的理念和流程；第三重境界以d760项目为代表,着眼长远,努力构建全球领先水平的商用车研发中心.

开放胸怀 主动引进

东风商用车技术中心先行开部张靖在2010年前是东风康明斯公司的一名基层技术研发人员.回想起2003年参与开发东风天龙(d310项目)的情景,她现在仍然感到激动不已.“完全不同的产品开发理念,对国内汽车研发来说是一次革命性的变化,连一向比较傲慢的美国人都觉得跟不上了.”张靖认为,东风天龙的开发在国内厂家来说第一次真正做到与零部件厂家同步开发,全价值链都因此打通了,从而推动供应链都得到巨大提升.

“日产本身没有卡车技术,当时我们的想法就是要引进日产先进的研发管理模式,努力向国际一流水平接轨.”东风商用车技术中心先行技术开发部部长章应雄说.在国际上,日产项目管理模式相对比较先进,所以在天龙项目的研发上,东风商用车技术中心引进了日产cve(首席车辆工程师)模式,而章应雄被任命为东风汽车有限公司成立后第一个中方cve.与cve并行的还有cps和pd,cve是项目的总领头人,相当于项目“包工头”；pd负责监督管理项目的各项目标达成,相当于项目“警察”；而cps负责商品企划,锁定目标市场和客户.三个制度并行开展,相互制约.在开发周期确定后,企划和开发各自职责分工明确,投入和收益也进行了确定；在车型冻结时,产品的质量、成本是达成的.

在项目执行过程中,d310项目将日产的研发理念和工具贯彻在研发各领域和各个流程环节中.在d(交付期)方面,导入和建立研发大日程(master plan)计划管理,将商品开发流程分为:商品概念、商品定义、项目合同,生产准备、市场导入、产品生命周期等几个阶段,运用并行工程的理念,将商企、研发、收益、采购、制造、生产和销售等领域结合在一起,明确各个阶段各个部门的交付物,建立评审会议规则和日程,按照sop(开始生产)目标倒排的方式,制定战略36个月、改型24个月、适应期12个月的开发周期,让公司各个部门都围着公司的商品sop目标开展工作.其中将日产的产品规格式样书、部品初始化清单、设计构想书等关键设计模板导入d310项目中加以应用.

在c(成本)控制上,将成本控制、收益分析贯彻在研发各阶段、各领域.导入了技术降成本、材料成本的工作方法和流程,在设计构想阶段按照系统、总成、零件的结构,将目标成本分解到每一个零部件上进行设计目标定义；在设计发布和变更的时候,将产品设计通知书和成本分析和变更流程绑定在一起,对成本达成情况进行判断后,才进行设计发布,严格成本管控.

在质量管理方面,建立了质量目标ves评审流程,从质量方针、试验大纲、验证方案等初期进行定义,推动研发质量一元管理表体系(pt,sop样车ves评审、s-lot样车、部品试验、整车可靠性试验、整车性能试验等九类问题)的建立,从问题描述、原因分析、问题评价、建议改进对策、责任单位、临时措施、长久对策等进行跟踪,形成问题的封闭,并以此建立防止再发机制.